Система it: особенности, требования, примеры выполнения

10 правил обслуживания клиентов

Каждая компания формулирует собственные стандарты обслуживания клиентов, определяя свою индивидуальность. Здесь же мы предлагаем 10 базовых правил, которые работают для любого бизнеса. Вы можете начать с них разработку собственных стандартов, адаптированных под вашу целевую аудиторию.

1. Общайтесь с клиентом

Даже если клиент чем-то недоволен, лучший способ решить проблему — коммуникация. Это требует усилий, но всегда окупается. Клиента надо внимательно выслушать, продемонстрировать готовность помочь и держать в курсе того, как решается его вопрос. Желательно, чтобы во время коммуникации сотрудники сохраняли позитивный тон. Так ощущение клиента от общения будет лучше.

2. Предлагайте чуть больше, чем от вас ждут

Клиент обращается в сервисную службу, имея определенные ожидания. Постарайтесь их превосходить. Только так можно сформировать ощущение идеального сервиса. Отвечайте быстрее, чем он ждет, давайте больше полезной информации. Помогите решить сопутствующие проблемы.

3. Проявляйте гибкость

Как было отмечено выше, в сегменте B2B сложно предложить типовую услугу. Требования, ожидания и условия работы компаний разные. Будьте гибкими, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Не зажимайте их в рамки типового предложения. Лучше предложить индивидуальный сервис, сохранив клиента (повысив его LTV).

4. Персонализируйте обращения к клиентам

Каждому клиенту необходимо уделять персональное внимание, сохранять контекст общения, чтобы ему не приходилось повторять свою историю по несколько раз. Кстати, такой функционал есть в Okdesk

Сохраняя историю взаимодействий и обращений (и обеспечивая к ней быстрый доступ по необходимости, например, во время звонка клиента), инструмент автоматизации хелпдеск помогает сделать сервис лучше.

5. Не оценивайте и не перебивайте клиента

Научите сотрудников соблюдать банальные правила вежливости. Пусть клиенту будет комфортно обращаться в компанию. Проговорите с сотрудниками, как надо приветствовать клиента, используя удобный для него канал связи, как реагировать на простые обращения или как справляться с негативом, не переходя на личности. Умение справиться с клиентским негативом и самим сотрудникам поможет дольше оставаться в строю.

6. Будьте уверенными

Клиент обращается к вам, как к специалисту в вопросе. Ваша уверенность обеспечит ему веру в то, что его проблема будет решена должным образом. Учите сотрудников не самоутверждаться на фоне клиента — нужно выслушать и помочь, а не давить авторитетом. Возможно, некоторым сотрудникам потребуется время, чтобы научиться отличать уверенность от таких попыток самоутверждения.

7. Поощряйте ответственность внутри компании

Клиенты не любят, когда их перенаправляют от одного специалиста к другому, пытаясь скинуть вопрос на коллегу. Развивайте внутреннюю культуру ответственности, чтобы клиент чувствовал заботу. Клиенту гораздо приятнее, если его контактное лицо в компании берет на себя ответственность за решение вопроса, а не переключает его на другого человека.

8. Мотивируйте на повторные обращения

Пусть клиент знает, что вы рады его обращениям, какими бы ни были условия договора с ним. Клиенту удобнее работать со знакомым поставщиком услуг, особенно если сервис соответствует его ожиданиям. А для компании повторная продажа существующему клиенту обходится намного дешевле, нежели привлечение нового клиента на конкурентном рынке. Если сделать упор именно на повторные продажи, бизнес будет рентабельнее.

9. Собирайте обратную связь

Только клиенты могут сказать, соответствует ли ваш сервис их ожиданиям, поэтому не пренебрегайте сбором обратной связи. Пусть вам выскажут в лицо все претензии, если таковые останутся после оказания услуги. Это выгодно в первую очередь вам. Озлобленный клиент «остынет» и не пойдет писать негативные отзывы в интернете. Вы же сможете пересмотреть свои подходы к сервису и больше не делать подобных ошибок.

10. Мотивируйте сотрудников лучше работать с клиентами

Заботясь о клиентах, не забывайте о своих сотрудниках, которые и являются лицом компании. Разъясните пункты стандартов обслуживания, помогите подтянуть коммуникативные навыки. Проведите тренинги, если это необходимо. Проработайте систему мотивации, которая поможет сотрудникам, ответственно относящимся к общению с клиентами, зарабатывать больше или иным образом получить отдачу от своей деятельности.

ITSM — что это и для чего нужно?

ITSM — это подход к управлению IT-услугами. Цель — удовлетворить бизнес-запросы пользователей, повысить качество услуг и сократить по возможности затраты на их предоставление. Для этой цели используют специальную платформу Service Desk, благодаря которой удается сократить время реакции на запросы пользователей и обработку их обращений.

На рынке ИТ-технологий существует немало систем, функционирующих на базе ITSM, например:

  • КСК.Service Desk — решение из реестра российского ПО, которое базируется на основных принципах ITIL, обеспечивает единую точку контакта с заказчиками ИТ-услуг и помогает совершенствовать ИТ-инфраструктуру. КСК.Service Desk — это полнофункциональное решение для автоматизации процессов, построенное на базе low-code. Подходит не только для бизнеса, но и для государственных структур. ПО обеспечивает омниканальность, легко интегрируются с внешними системами ESB и API.
  • HubEx — платформа для автоматизации сервисных процессов и управления мобильными сотрудниками. Есть встроенный модуль аналитики для отслеживания показателей эффективности компании, GPS-контроль мобильного персонала, функции автоматизации диспетчерской, управления заявкам. У сервиса интуитивно понятный интерфейс, есть интеграционные модули для более ста систем.
  • Юздеск — сервис для автоматизации работы с заявками, поддержки клиентов и сотрудников. Есть возможность подключения до 20 каналов коммуникаций, в платформу встроены фильтры и готовые шаблоны, есть опция настройки автоматических ответов на стандартные вопросы. Благодаря анализу результатов можно отследить точки роста. Производитель предусмотрел готовые интеграции.
  • Zendesk — сервис для автоматизации клиентской поддержки. Есть возможность создания интегрированного справочного центра, предусмотрено персональное обслуживание клиентов в любых масштабах. Система предлагает более 1 000 встроенных интеграций для обеспечения персонализированной поддержки.

Пример, наглядно показывающий, насколько бизнесу выгодно внедрять системы на базе ITSM. Около 45% инцидентов на рабочих местах пользователей требуют вызова сервисного инженера, чтобы собрать информацию о программном обеспечении и оборудовании, только после этого можно приступать к решению задачи. ITSM позволяет собрать всю необходимую информацию удаленно, сократив время и трудовые затраты на закрытие вопроса в среднем на 25%.

ITSM формирует несколько составляющих, например: управление обращениями и инцидентами, проблемами и конфигурациями, а также каталогами и событиями, задачами, знаниями и релизами. Все составляющие процессы пересекаются между собой в разных ИТ-подразделениях.
 

Организационная зрелость по управлению проектами

Категория «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность компании отбирать проекты и управлять ими так, чтобы это наиболее эффективным образом поддерживало достижение стратегических целей организации.
Общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости
Характеристика уровня
Уровень 1 

Начальный, нулевой уровень.
Сотрудники действуют, основываясь своих личных представлений о целях работы. Нет внутренних регулирующих документов. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от сотрудников (при увольнении работников знания пропадают). Бизнес-процессы в компании не описываются и, соответственно, не классифицируются. Деятельность организации непрозрачна и для основного персонала.

Уровень 2

Уровень осознания.
Руководство организации решает превзойти начальный уровень. Возникают внутренние стандарты, которые описывают основные бизнес-процессы организации. Появляется повторяемость – выполнение новых проектов базируется на опыте осуществления предыдущих проектов.

Уровень 3  

Уровень управляемости.
В компании стандартизированы и задокументированы все бизнес-процессы. Система управления отделена от всех сотрудников компании, т.е. появляется внутренний «свод законов». Данным законам следуют все сотрудники организации, в том числе и топ-менеджмент.

Уровень 4

 Уровень измеряемости.
В организации вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (применяются как натуральные, так и финансовые показатели). Одновременно применяется та или иная система по оценке работы сотрудников, к примеру, система ключевых показателей. Обе системы, и описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы друг с другом – эффективная деятельность организации влечет за собой и стимулирование персонала.

Уровень 5

Уровень совершенствования.
На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах

Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер.

ОРМЗ – это стандарт, который представляет собой комплексный подход, помогающий компаниям проводить оценку и развитие своих возможностей по эффективной реализации проектов. Данный стандарт является ключом к организационной зрелости управления проектами и включает три взаимозависимых элемента:

элемент «знание» (knowledge) – является комплексом, содержащим сотню лучших практик по управлению проектами, которые характеризуют те либо иные уровни организационной зрелости управления проектами;

элемент «оценка» (assessment) — инструмент, помогающий компаниям оценить уровень текущей зрелости управления проектами и установить области улучшения;

если компания принимает решение о развитии практики управления проектами и переходит на более высокие уровни новые зрелости, то появляется элемент «улучшение» (improvement), помогающий компаниям создать схему развития управления проектами так, чтобы максимально обеспечить эффективное выполнение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ заключается в том, чтобы быть стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.

Основной отличительной чертой ОРМЗ является наличие уникальной базы данных, содержащей сотни успешных практик, описаний тысяч важнейших факторов успеха, результатов и иной информации, которая характеризует развитие зрелости управления проектами в компании.

ОРМЗ создан так, чтобы быть масштабируемым, легким в использовании и понимании, настраиваемым на потребителя и гибким

Беря за основу ОРМЗ как стандарт управления проектами, компания может успешно трансформироваться в такое состояние, когда проекты будут выполнять поставленные цели в пределах бюджета, сроков и, что очень важно, преследуя стратегические корпоративные цели

Всё ещё сложно?
Наши эксперты помогут разобраться

Все услуги

Решение задач

от 1 дня / от 150 р.

Курсовая работа

от 5 дней / от 1800 р.

Реферат

от 1 дня / от 700 р.

Use cases

Галерее изображений и шрифтовЦельЗадачи

  • Загружать изображения
  • Вставлять изображения в шаблон письма
  • Удалять изображения

Примеры use case’ов:

  • Email-маркетолог заходит в свой личный кабинет Retail Rocket
  • Email-маркетолог открывает раздел «Галерея»
  • Email-маркетолог загружает изображения через drag&drop или с помощью клика по кнопке «Выбрать файлы»
  • Изображения загружаются
  • Пользователь видит уведомление об успешной загрузке изображений
  • Пользователь кликает на изображение
  • Изображение выделяется
  • Выделение можно снять при помощи клика на область за пределами выделенного изображения
  • Пользователь нажимает на иконку «три точки»
  • Появляется контекстное меню
  • Пользователь выбирает в нем ссылку «Удалить файл». Если было выделено несколько изображений, то удалятся все
  • Изображение удаляется

1 ответ

Лучший ответ

Функциональные требования

Хорошие функциональные требования должны четко описывать поведение системы. Вот некоторые примеры:

  • «Если пользователь вводит неправильный пароль 3 раза при входе в систему, учетная запись будет заблокирована на 24 часа».
  • «Когда электроника добавляется в корзину, пользователю предоставляется возможность приобрести гарантию».
  • «Если пользователь пытается отменить заказ после того, как он был обработан, пользователь должен указать причину отмены, которая должна быть одобрена до того, как будет оформлен возврат»

Если вы хотите добавить больше функциональности, создайте больше требований, не складывайте их все в одно целое. Например, последнее требование в приведенном выше списке можно разделить на 2: (1) требуется причина отмены, (2) утверждение до возврата. Это также помогает организовать требования по функциям в электронных таблицах (одна строка на требование) или, например, в историях JIRA.

Убедитесь, что вы прочитали много примеров хорошо написанных требований и потренировались. Следуйте контрольному списку, и пусть коллега оценит вашу работу. Всегда спрашивайте себя, как вы будете проверять каждое требование. Если вы не можете понять, как написать тест на соответствие требованиям, как вы сможете доказать, что продукт работает так, как задумано?

Нефункциональные требования

Нефункциональные требования также известны как «атрибуты качества» или «ограничения» системы. Диапазон возможных элементов, которые могут быть добавлены в корзину (0..max), кажется ограничением для этого поля, поэтому я могу понять, как некоторые сочтут это NFR. Но как бы вы это протестировали?

Вместо этого вы можете выразить это как функциональное требование: «Когда пользователь вводит значение, превышающее максимальное, вывести сообщение об ошибке». NFR может описывать цвет, размер и расположение сообщения об ошибке. В NFR также можно указать, какой набор пользовательского интерфейса использовать, и рекомендации по стилю, которым следует следовать. Например, «Должен соответствовать Google Material Design» (https://material.io).

Вы также должны быть знакомы с категориями NFR (также известными как «способности»):

  • Производительность
  • стабильность
  • Надежность
  • Масштабируемость
  • Гибкость
  • Юзабилити
  • Тестируемость
  • Прослеживаемость / возможность аудита
  • Безопасность
  • Соответствие / Сертификация
  • Гораздо больше:

Вот несколько примеров NFR для веб-сайта:

  • Производительность: «Новая учетная запись пользователя будет создана менее чем за 2000 мс»
  • Надежность: «Система должна иметь доступность не менее 99,9%»
  • Емкость: «Система обслуживает до 1000 одновременных пользователей»
  • Масштабируемость: «Система должна быть масштабируемой по горизонтали для увеличения количества одновременных пользователей».
  • Удобство использования: «Пользователи должны иметь возможность переходить на любую страницу сайта за 3 клика».

Ссылки

Прочтите эти рекомендации из Свода знаний системной инженерии (SEBoK). Внимательно следите за ними, делитесь со своей командой:

https://www.sebokwiki.org/wiki/System_Requirements#Presentation_and_Quality_of_Requirements

Это отличная книга о крупномасштабных Agile-требованиях, если вы хотите глубже:

https://www.oreilly.com/library/view/agile-software-requirements/9780321685438/

4

DV82XL
23 Фев 2021 в 23:53

ITPM (IT Process Model)

– это стандарт, который был предложен компанией IBM в конце 70-х годов прошлого века для решения задач управления компьютерными системами. Была создана архитектура ISMA (Information Systems Management Architecture) и концепция (IT Process Model), возникшая из ISMA и принятая к использованию компанией IBM. Данный подход отличается от ITIL не только по способу деления процессов, но и в ряде терминологических моментов. Фактически IT Process Model — это 41 процесс, собранный в восемь групп по числу основных факторов, влияющих на успех ИТ- проектов:

  • Взаимодействие с клиентами;
  • Обеспечение управленческих систем корпоративной информацией;
  • Управление ИТ с точки зрения бизнеса;
  • Подготовка решений;
  • Развертывание решений;
  • Предоставление услуг и управление изменениями;
  • Поддержка ИТ-услуг и решений;
  • Управление ИТ-ресурсами и инфраструктурой.

Однако, если говорить о практике использования данной модели в России, то она используется достаточно редко. ISO 20000 – один из новых стандартов в области менеджмента качества, который вобрал в себя с незначительными изменениями большинство основных принципов и процессов ITIL. В настоящий момент времени производится сертификация ИТ – подразделений на соответствие сервис -ориентированному и процессному подходу в области управления ИТ с использованием данного стандарта.

1.3 Бизнес-цели

Суммирует важные преимущества бизнеса, предоставляемые продуктом, в количественном и измеряемом виде. Банальности («стать компанией мирового класса») и нечетко сформулированные улучшения («обеспечить высокий уровень сервиса для клиентов») нельзя считать ни полезными, ни поддающимися проверке. В табл. 5-1 приведены примеры и финансовых и нефинансовых целей (Wiegers, 2007).

Табл. 5-1. Примеры финансовых и нефинансовых бизнес-целей

Финансовые цели Нефинансовые цели
Освоить X% рынка за Y месяцев Достигнуть показателя удовлетворения покупателей, равного по крайней мере X, в течение Y месяцев со времени выпуска продукта
Увеличить долю рынка в стране W с X% до Y% за Z месяцев Увеличить производительность обработки транзакций на X% и снизить уровень ошибок данных до величины не более Y%
Достигнуть объема продаж X единиц или дохода в Y долларов за Z месяцев Разработать надежную платформу для семейства связанных продуктов
Получить X% прибыли по инвестициям в течение Y месяцев Разработать специальную базовую технологическую основу для организации
Достигнуть положительного потока денежных средств по этому продукту в течение Y месяцев Добиться признания продукта лучшим по на- дежности в опубликованных обзорах продуктов к определенной дате
Сэкономить X долларов в год, которые в настоящий момент расходуются на обслуживание унаследованной системы Обеспечение выполнения определенных нормативов регулирующих органов
Уменьшить затраты на поддержку с X до Y долларов за Z месяцев Получить не более X звонков в службу обслуживания по каждой единице товара и Y звонков по гарантии каждой единице товара в течение Z месяцев после выпуска продукта
Увеличить валовую маржу для существующего бизнеса с X до Y% в течение одного года Уменьшить время выполнения заявки до X часов на Y% звонков в службу поддержки

Организации обычно предпринимают проект для решения задачи или использования имеющейся возможности. Модель бизнес-целей отображает иерархию связанных бизнес-проблем и измеряемых бизнес-целей (Beatty и Chen, 2012). Проблемы описывают, что не позволяет организации достичь требуемых ориентиров в настоящее время, тогда как бизнес-цели определяют способы измерения достижения этих ориентиров. Задачи и цели взаимосвязаны: понимание одной раскрывают суть второй.

Имея набор бизнес-целей, задайтесь вопросом: «Что мешает нам достичь этот ориентир?», чтобы определить более подробную бизнес-задачу. Или можно вернуться назад, задав вопрос: «Почему нам вообще важен этот ориентир?», чтобы лучше понять бизнес-задачу или возможность верхнего уровня. При наличии бизнес-задачи спросите себя: «Как определить, что задача решена?», чтобы определить измеряемую цель. Процесс выполняется итеративно путем передвижения по иерархии задач и целей, пока не получится список функций, которые позволят решить задачи для достижения целей.

Разговор между бизнес-аналитиком и куратором, одним из топ-менеджеров компании, с целью определить бизнес-задачи и цели может выглядеть, как показано на рис. 5-4. Это иллюстрация к проекту системы Chemical Tracking System в компании Contoso Pharmaceuticals, описанной в главе 2. На основе ответов топ-менеджера компании бизнес-аналитик может сформулировать бизнес-цели для Chemical Tracking System, как показано на рис. 5-5.

Рис. 5-4. Пример разговора между аналитиком и куратором проекта

Система it: особенности, требования, примеры выполнения

Опорные точки зрения

Это базовый метод выявления требований к государственным информационным системам, частным – словом, абсолютно любым, вне зависимости от места их применения. В рамках определения условий необходимо в качестве начального условия признать, что точки зрения на рассматриваемый вопрос могут отличаться. Их выявляют и используют как базовые для формулировки сперва процесса сбора требований, а затем и собственно условий.

Система it: особенности, требования, примеры выполнения

Точка зрения – довольно расплывчатое понятие, поэтому было разработано несколько подходов, трактующих его по-разному. Наиболее простая расшифровка понятия – источник данных, описывающих, как будет работать ИС. Опорные точки становятся базой для моделирования ИС и использования в рамках продукта информации. Сбор требований предполагает выявление всех значимых опорных точек, далее используемых в процессе построения продукта. При этом также учитывается, как методики будут применяться для обработки данных.

Управление требованиями: больная тема

Начну, с вашего позволения, с небольшого списка литературы.

Я уже рассказывала, какие бывают подходы в управлении проектами. Чтобы у нас была возможность говорить на одном языке, рекомендую перед прочтением этой статьи ознакомиться с моими материалами на эту же тему Можно ли объять необъятное или чем Agile отличается от водопада? и Почему Agile превращается в Тяп-ляп. Кто виноват и что делать?  Тема написания ТЗ и уточнения требований была в свое время частично раскрыта в статье Александра Чавалаха Разработка технического задания. Что это такое, зачем оно нужно, с чего начать и как должно выглядеть?  Классические подходы (водопад/итеративный подход) разбирает в своих статьях Иван Селиховкин, так что не буду его дублировать, и поговорю подробнее про применение гибких методов в управлении. 

Опрос среди руководителей проектов внедрения 1С, проведенный на сайте Инфостарт, показал, что из всех проблем лидируют “Изменение требований в ходе проекта” (около 25% опрошенных) и “Нечеткие требования заказчика” (около 24% опрошенных).

Система it: особенности, требования, примеры выполнения

Итак, в чем ключевая особенность управления по Agile в вопросах создания ТЗ и управления требованиями?.. Очень просто — ограничения не фиксируются в начале проекта. То есть у нас нет той самой “скорлупы яйца” — жестких сроков-бюджета-содержания, о которых говорится в статье Ивана Селиховкина Три фундаментальных принципа проектного управления.
Мы понимаем окончательную цель проекта — допустим, переход от зоопарка разных программ и приложений («лоскутная автоматизация») на 1С: Комплексную автоматизацию. Но не знаем подробности: сроки, стоимость, и даже подробное содержание (бизнес-функциональные требования, а тем более технические задачи для выполнения этих требований).
Если и заказчик и исполнитель привыкли работать по водопаду, то на этой точке (неопределенность общих сроков, содержания и бюджета) дальнейшее сотрудничество может быть признано невозможным.

Но в Agile — все так и работают, и считают, что так и надо )))… Давайте попробуем разобраться, за счет чего это может получиться.

Документ со спецификацией требований к программному обеспечению

Спецификация требований к программному обеспечению ( SRS ) — это документ, на который группа разработчиков программного обеспечения полагается при создании приложения. Он включает в себя все потребности и пожелания клиентов, переведенные на понятный для команды разработчиков язык — подробное описание всех функций и возможностей продукта.

Основные разделы, которые обычно включаются в документ SRS:

  • введение с целью продукта, глоссарий терминов, ссылки на конкретную литературу и материалы, связанные с разработкой приложения;
  • description содержит подробное описание функций продукта, стандартов кодирования, политик обмена данными и т. д.;
  • раздел системных функций, в котором объясняется, как должны функционировать функции приложения;
  • требования к внешнему интерфейсу определяют оборудование, программное обеспечение или базы данных, с которыми приложение должно взаимодействовать;
  • не — функциональные требования — все стандарты производительности, атрибуты качества приложения, в, и требование безопасности.

Создание SRS, пользовательских примеров и пользовательских историй имеет важное значение для эффективной разработки приложений. Однако есть и другие документы, не менее важные для успешного запуска и развития проекта

Однако есть и другие документы, не менее важные для успешного запуска и развития проекта.

Почему важна разница между функциональными и нефункциональными требованиями?

Четко определенные функциональные и нефункциональные требования помогают разработчикам программного обеспечения создавать продукт, точно соответствующий потребностям клиента. Однако действительно ли необходимо знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями?

Основная причина знать разницу между функциональными и нефункциональными требованиями заключается в том, что они определяют объем работ по проекту. Разработчики программного обеспечения должны идти в ногу с этим объемом, чтобы разработать приложение в рамках своих временных рамок и бюджета.

Если объем работ постоянно меняется, команде разработчиков приходится продлевать сроки, и затраты на разработку возрастают. Это может привести к неблагоприятным последствиям для проекта.

Важность различения двух типов требований имеет первостепенное значение при создании MVP. Команда разработчиков и заказчик должны обсудить, какие функции и функции следует реализовать в приложении в первую очередь

Заказчик может иметь собственное видение проекта и его требований. Если заказчик решает удалить или изменить какую-либо функцию, важно понимать, что это за требование. В большинстве случаев разработчики программного обеспечения могут просто изменить нефункциональные требования, в то время как функциональные требования потребуют дополнительной работы и серьезных изменений.

Когда заказчик и поставщик разработки программного обеспечения знают разницу между функциональными и нефункциональными требованиями, это помогает им более точно определять объем работ, более точно ранжировать требования по важности, оптимизировать затраты на проект и лучше удовлетворять потребности заказчика.

Не все так однозначно

Если единожды установлены требования к безопасности информационных систем, информационному наполнению, формату, управленческим задачам и прочим аспектам функционирования проекта, это еще не значит, что таковые будут неизменными до самого «победного конца». Рабочий процесс нередко сопровождается изменением установленных спецификаций, требований. Происходит это не только по инициативе заказчика, но и исполнителя, сталкивающегося с определенными техническими ограничениями, не допускающими воплощения в жизнь ряда запланированных аспектов

Важно учитывать особенности контроля процессов. Управление изменениями – это один из ключевых аспектов разработки требований и их реализации в рамках конкретной ИС

Система it: особенности, требования, примеры выполнения

Важный аспект работы с требованиями – определение таковых с последующей разносторонней аналитикой информации. Для этого применяют обобщенную модель работы. В рамках конкретного предприятия реализуется уникальная система управления требованиями информационных систем, позволяющая формулировать, корректировать, принимать, отвергать выбранные условия. Многое зависит от квалификации работников, типа ИС, над которой работают, применяемых в рабочем процессе стандартов.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Денис Серебряков/ автор статьи
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: